Altın Kaplama Yazılım
Yazılım için bir açıklama olarak kullanılan ilk kez ben testere altın kaplama bir oldu Barry Boehm tarafından kağıt o aşağıdaki temel nedenini verdi:
Altın kaplama. Tasarım öncesi sabit gereksinimler spesifikasyonları, yazılımı altın kaplamayı teşvik etme eğilimindeydi. Kullanıcıların gereksinimleri hakkında sorular sorması sık sık “Bu özelliğe ihtiyacım olup olmayacağını bilmiyorum, ancak durumu tam olarak belirtebilirim” anlamına geliyor.
Açıklamasında, araştırmalarında açıklanan projelerin, her bir döngü için bir dizi prototip üretilebildiği ve spiraller büyüdükçe, tam özellikli bir ürün ürettiği kapsam dahilindeki sarmal yazılım yaşam döngüsü modelini içeren yöntemler kullanılmasını önermektedir . Spiral, yazılım araştırmacıları arasında geniş yayılma etkisine sahipti ve şelale ile Çevik arasında önemli bir köprü idi. Spiral kritik bir sınırlama spiral etrafında her zaman, döngüleri daha uzun ve daha pahalı olmasıdır.
Agile'de olduğu gibi, spiral, daha dar kapsamda bulunarak altın kaplamadan kaçınmaya çalışmakta ve proje ekiplerin gereksinimleri tamamlayabilmesi için yeterince uygun bir proje hazırlarken, aynı zamanda hedeften ilk günden teslim gününe kadar odaklanmayı sağlayacak kadar kısa kalmaktadır. Scrum gibi Çevik yöntemlerin üstün olmasının bir yolu, Scrum'un yinelemelerle daha uzun sürmeyen bir zaman dilimine sıçramasıdır. Rapordan, proje yönetimi, altın kaplama üzerinde bireysel geliştiricilere göre daha fazla etkiye sahip görünüyor.
Time Boxing için Yetenek
Zaman kutusu yapabilmek çok önemlidir, ancak bu ikili bir beceri değildir. Sende yoksun veya yoksun. Sen daha iyi ya da daha az iyisin. Patronundan ya da senden gelse de, kimsenin altın kaplamayı durduramayacağını söylemediğini söylerdim. Kulağa kişisel, yaygın ve kalıcı geliyor.
Bir kök neden analizi, çeşitli sorunların belirlenmesine yardımcı olabilir. Onların hepsinin size işaret etmeyeceğinden eminim ve psikopatlarla çalışmadığınız sürece, takımınızdaki diğer kişiler Çevik beceri setlerini geliştirmek için benzer ihtiyaçları göreceklerdir. Problemi olmayan birini tanıyorsan, onları çok iyi tanımıyorsun. Geliştirilmesi gerekmediğini düşünen birini tanıyorsanız, kendilerini çok iyi tanımıyorlar.
Umarım belirlediğiniz iyileştirmeler, kendi farkındalığınızla çözebileceğiniz şeylerdir ve ekibin yardımı ile olur. Ancak bunun bunun bittiği yer olmadığını düşünüyorum. Gözden geçirmelerinizi yazan amir veya yöneticiden beklentim, astlarının başarılı olması için koçluk yapmaları olabilirdi. Bu, özellikle planlanandan Çevik'e (veya geçici olandan Çevik'e) geçmek gibi bir devrimci değişim geçirdiğinde çok önemlidir.
Hızlı ve Kirli veya Risk Yönetilen Prototip?
Görevlerin belirli bir şekilde yerine getirilmesini talep eden bir yöneticim vardı.
Çabuk ve kirli, ama güzel bir şey.
Bunun saçma sapanlığını biliyordu ve bu onun akıllı mizah anlayışının bir parçasıydı. Birçok insan bunun gibi şeyleri söyler ve çok ciddiler. Bir yerlerde, sorunu gelişmiş bir teknoloji veya yaklaşımla hafifletmek için bir uzlaşma veya fırsat vardır.
Zaman kutumuza uyması için ne feda edebiliriz?
Aşırı Programlamanın Açıklaması bölümünün ikinci bölümünde , Kent Beck hızlı hareket etmenin neye mal olduğunu anlatıyor. Cevabı "müşteriye değer yaratmak için yalnızca yapmanız gerekenleri yapın" dır.
Risk
Aynı kitabın ilk baskısında, Beck, Boehm'in riskini metodolojisi için kritik olduğu konusunda kontrol etme konusundaki görüşlerini biraz daha yakından tanımlayarak şöyle dedi:
"Risk, yazılım geliştirmenin temel sorunudur"
Her iki baskıda da Beck, sekiz ortak riski listeliyor ve açıklıyor, ardından XP'nin (veya belki de Çevik olarak) her birinin belirli bir şekilde ele alındığına dair bir iddia. Benim için açıklamasının çoğu, daha küçük artışlar kullanmaktan daha hızlı kayıyor ve daha hızlı tekrarlamalar, risklerin üstesinden gelmek için çok büyürken, olayları yolunda yönlendirmemize izin veriyor.
Yeterliliğin Zihinselliği
Beck, kaynakları Dağ İnsanları ve Orman İnsanları hakkında bir hikaye bağlamında tartışır ve “Yeterliliğin Zihinselliği” olarak adlandırılan bir kavram sunar. Durumunuz bağlamında, “Yeterli zamanınız olsaydı nasıl yapardınız?” Diye soruyor. Sadece bir kitap önizlemesi olarak sunulan bu ilk bölüm, XP'nin (ve diğer Çevik yöntemlerin) zaman gibi kısıtlamalar hakkında nasıl düşündüğü hakkında düşünmek için birçok yiyecek sağlayabilir.
Zorunluluk Hastalığı Değil Belirti Olabilir
Yıllar önce, birçok ertelemenin korkudan kaynaklandığını belirten erteleme hakkındaki bir kitaba baktım. Başlamazsan, hata yapmazsın, belki de eleştirilmezsin. Zorunluluk ve mükemmeliyetçilik, ahlaki anlayışımızın bize ertelemeden daha iyi olduğunu söylediği, ancak muhtemelen aynı sonucu verdiğini söyleyen bir şey verir. Belki başka bir biçimde erteleme ile ilgili bir sorun yaşadığınızı düşünün?
Eleştiri ve Rekabet
Scrum gibi Çevik metodolojilerde erteleme için eleştirilme veya cezalandırma olanakları hiç bu kadar yüksek olmamıştı. Bu bir kısır döngüdür. Erteliyorum, eleştirildim, eleştirildim çünkü erteledim. Günlük iş görüşmelerinde her zaman uyanık durumdayız çünkü ekibimize başardıklarımızı bildirmekten her gün bir gün veya daha azız.
İdeal bir takım olarak, Scrum erteleme düzeltmek için günlük bir fırsat verir. Hatalar yardım gelmeden önce büyükleşmek için zamana sahip olmamalıdır. Ekipler her zaman güvende olmaları gereken yerlerde değillerdir, bu nedenle ekip içindeki liderlerin olayları ilerletmelerine izin vermek için ya eleştiriye ya da eleştiri korkusuna proaktif olarak hitap etmeleri gerekebilir.
İş dünyamızda, bir takımdaki her bir insan aynı zamanda başkalarıyla da rekabet etmelidir. Başarıları için çalışmayı ve görkemi paylaşan bir takıma sahip olduğuna inanmak, ancak üyelerin% 20'sini ödüllendiren, üyelerin% 10'unu veya daha fazlasını ödüllendiren yıllık bir performans yönetimi süreci kullanmak biraz şizofreniktir ve % 70 çoğunluğun teşvik olmadan elinden gelenin en iyisini yaptığını iddia ediyor. Bence WRT odasında ekip çalışmasını teşvik eden büyük bir fil ve Kent Beck'in öyküsüne atıfta bulunmak, Dağ Halkı olmanın derin kültürel bağlarını gösteriyor.
İleri Giden Yol
Çevik bir ekibin bir üyesi olarak, neyin işe yaradığı hakkında çalışmak ve başkalarıyla iletişim kurmak iyi olur. Ekibiniz birim testlerini bir araçla otomatikleştirmek için TDD kullanıyorsa, size en iyi hizmeti veren kişiyi size koçluk etmesini sağlayın. Süpervizörünüz veya yöneticiniz dokümantasyon yaklaşımınızla ilgili bir sorun yaşarsa, neyi sevdiğini veya kimin istediği gibi yaptığını bulun ve yaklaşımlarını izleyin. Ham kodlama hızına düşerse, daha hızlı kodlamanın ne olduğunu araştırın.
Liderler, kendi sorunları hakkında samimi konuşma (başkalarının değil) gibi istenen davranışları modelleyerek, takımın Çevik Deniz stiline nasıl geçebileceği hakkında bir diyaloga girerek, yardım teklif ederek ve takip ederek, rol modellerini doğru yönde adım adım atabilirler. sol arka). Takımdaki herkes aynı yeteneklere sahip değil. Eşleşen ekip üyelerini araştırmak veya katılan kişilerin tamamlayıcı güçlerini vurgulayabilecek görev ve roller atamak uygun olabilir. Becerilerin büyümesi veya iyileştirilmesi için planlama yapmak hem denetleyici hem de alt yönetici için işin ödüllendirici bir parçası olmalı, ancak erken ve sık etkili olması gerekir.