Scrum: Kullanıcı hikayesinin tasarımının / UX'sinin uygulama ile aynı süratle gerçekleşmesi uygun mu?

Şu anda tasarımcının belirli bir kullanıcı hikayesinin gereksinimlerini ve UX'ini tanımlamakla görevlendirildiği bir sprint (iki hafta).

Aynı sprintte, bu tasarımı uygulayacağım. Sprint planlama sırasında, bu tanımsız kullanıcı hikayesinin ne kadar süreceği konusunda çılgın bir tahmin yapmak zorunda kaldım.

Bugün sonunda tasarımı aldım. Ne yazık ki, tasarım eksik / belirsiz ve bir tasarımdan çok müşterinin gereksinimlerine benziyor. Ancak bundan hala yeterince tahmin etmediğimi görebiliyorum.

Daha da kötüsü, bu ilk kez değil. Son süratte, tam olarak aynı şey oldu. Retrospektifimizde işaretledim ve scrum master'ın "bu sadece sizin için bir gelişme" demek yerine, bunu nasıl çözeceğine dair bir cevabı yoktu. İronik bir şekilde, yanma hedefte değilse rahatsız olur ...

Şimdi işini bitirmek için tasarımcıdan istemem / çalışmam gerekecek. Diğer tüm işlerimi tamamladığım için bu beni destekleyecek.

Yani sorum

sürat planlamasında bağımlılıkları nasıl ele alırsınız?

İdeal olarak, geliştirme dışı bağımlılıklar sprint planlamasından önce ele alınır, böylece çabaları tahmin etmek için iş listesi öğesinin iyi bir tanımına sahip olursunuz.

Ancak, bu son sürat "sizin için sadece gelişim" olsaydı, muhtemelen bu sürat sizin için sadece bir gelişme olacaktı, bu yüzden orada ve sonra benzer bir durumda olan yaklaşan görevler hakkındaki tahmininizi gerçekten artırmış olmalısınız. Bu haklı olmak değildir ve bu şekilde ortaya çıkmasına izin vermek bir hata olur.

Yaptığı şey, tahmin etmek için nispeten sağlam bir tasarıma sahip olmayan tahmin belirsizliğini gösterir. Belki de bu, yöneticilerinizi bir ürün biriktirme listesi öğesinin doğru tanımlandığından emin olmaya teşvik edecektir; ama en kötüsü sırtınızı örter. Hiç kimse bir işin bütçenin altında kalmasından şikayet etmez.

Ancak, bunu yapmadınız ve şimdi sorunuz ...

şimdi sprint'e nasıl yaklaşmalıyım?

Scrum'ın bir proje yönetim aracı olarak amacı, yaptığınız sorunları erkenden tespit etmektir. Yönetiminize bayrak ekleyin, sprint ile ne yapacaklarına karar vermelerine izin verin. Sizi suçlamaya çalışırlarsa, alçakgönüllü olun ve aynı sorundan kaçınmak için, bunun adil olduğuna inanmasanız bile, gelecekte benzer durumlara yaklaşmanızı nasıl önerdiklerini sorun.

Günün sonunda, bunlar proje yönetimi sorunlarıdır ve bunları kendi balonunuzda çözmeye çalışırsanız, kendinizi başarısızlığa hazır hale getirirsiniz. Ve bunu yaptığınızda, öfkeli olacaksınız çünkü sorunu işaretlediğinizde sorunu çözemeyen yöneticilere değil, size düşecektir.

Öncelikle, öyküler / görevler arasındaki bağımlılıklar ile bir öykünün / görevin kapsamı / çabasındaki belirsizlik arasında büyük bir fark vardır.

Bağımlılıklar , bağımlı göreve / öyküye bağlı olduğu göreve / öyküden daha düşük bir öncelik ve muhtemelen diğer ödev / öykü yapılmadan başlayamayacağı bir ek açıklama verilerek ele alınır.

Belirsizlik , planlama toplantısında öykü üzerinde yapılması gereken çalışmaları netleştirerek ele alınmalıdır. Belirsizliğin yeterince ortadan kaldırılması mümkün değilse, hikaye büyük olasılıkla "Hazır Tanımı" nızı karşılamamaktadır ve sprint'e kabul edilmemelidir.
Bir nedenden ötürü, hikayenin gerçekten sprint'e girmesi gerekiyorsa, kalan tek seçeneğiniz tahmine bir risk tamponu eklemektir.

Mevcut sprint için, bir hikaye üzerinde çalışamıyorsanız, bir sonraki günlük toplantıda bunu rapor edin ve ekibin genel sprint hedefine ulaşmak için mümkün olan her şeyi yapın. Ayrıca, hikayeye engellenmiş ve neyle engellenebilir.
Bir sprint başladıktan sonra prensipte sprint'e yeni görevler eklemek imkansızdır.
Ayrıca, bir görev tahmin edilenden daha fazla iş çıkarsa, tahmini değiştirmezsiniz, ancak görevdeki ilerlemenin ve kalan çabanın ne olduğunu sadakatle bildirirsiniz.

Sonunda, Scrum'da bir şey teslim etmeyi vaat eden ekip. Eğer bu söz verilemezse, o zaman tüm takımın başarısızlığıdır, asla takım içindeki bir bireyin başarısızlığıdır.

Sprint planlama sırasında, bu tanımsız kullanıcı hikayesinin ne kadar süreceği konusunda çılgın bir tahmin yapmak zorunda kaldım.

Yaptığın hata bu. Hiç kimse takımı sürat koşusundaki bir görevi kabul etmeye zorlayamaz ve en azından tel kafes (örneğin) olmadığı sürece görevin süratte tahmin edilemeyeceğini ve kabul edilemeyeceğini belirtmek sizin görevinizdir. Scrum master'ınızın aslında bir proje yöneticisi olduğu anlaşılıyor, bu sadece işleri daha da kötüleştiriyor.

Sprint içinde (geçerli iş nedenleriyle) yerine getirilmesi gerekiyorsa bu görevlere nasıl yaklaşılır? İlk olarak, tasarım için son tarih belirlemelisiniz, bundan sonra onu uygulayamazsınız. Örneğin: hikaye kabul edilir, ancak tasarım ilk hafta içinde teslim edilmeli ve ikinci hafta içinde uygulanmalıdır. Daha sonra, sprint'te uygulanabileceğinden emin olmak için tasarımcı ile çok yakın çalışmalısınız. Scrum çapraz fonksiyonel ekibi üstlenir ve çalışmanızı tasarımcı ile organize etmek size bağlıdır. Söyledikten sonra, sprint'teki görevi kabul ederseniz - ki bu karar vermek için takıma bağlıdır - işi sprint içinde tamamlanacak şekilde yönetmek ve ilgili riskleri yönetmek takımın sorumluluğundadır. İşinizi bitirmek için başka birinin işini bitirmesini beklememelisiniz. Kuruluşunuzda daha büyük bir işlev bozukluğu ortaya çıkarmak üzeresiniz.

Tasarımla ilgili görevler öykü olarak ifade ediliyor mu ve ekibinizin tanımları nelerdir?

• bir hikaye hazır
• bir hikaye bitti

Her öykünün kendi kabul koşulları ve kabul koşulları olmalıdır, ancak bence tüm öyküler için geçerli olan bir dizi kuralın olması iyi bir uygulamadır. Örneğin, bir hikaye hazır ise (ve ancak! Minimum kabul koşulları şunlar olabilir: otomatik test tamamlandı, tamam ve testlere entegre edildi, kod incelemesi yapıldı.

Bir hikaye hazır değilse, sprint'inize gömmeyin. Kabul koşulu karşılanmadıysa, bitmez.

Sizin durumunuzda, ekip hazır olmaya karar verebilir, bir geliştirme hikayesinin eksiksiz bir tasarıma sahip olması gerekir (en azından bir tel kafes, bunu kendi gerçekliğinize göre ayarlayın). Öyleyse, tasarım ve geliştirmeyi aynı süratle yapamazsınız. Ekip ayrıca bir UX / tasarım hikayesinin en azından bir tel kafes tasarımı üretmesi gerektiğine karar verebilir. Durum böyle değilse, öykü kabul edilmez ve bu nedenle ona bağlı hikayeler başlatılamaz.

Yöneticilerinizi hazırlanmak için güçlü kurallara sahip olmanın iyi bir şey olduğuna kolayca ikna etmelisiniz: sürat sırasında karmaşıklığı yeniden değerlendirmek kötü bir uygulamadır. Bu, ekibin hızının belirsiz olduğu ve daha sonra yöneticiler olarak ekibin çalışması ve geleceği hakkında kötü bir vizyona sahip oldukları anlamına gelir.

Sprint genellikle hikaye açık olduğunda başlar - bu aşamada Ürün İş Listesi oluşturulur ve öncelik verilir. Tasarıma sahip olmadan başladıysanız, tasarım olmadan neler yapılabileceği ve neyin yapılamayacağı açık olmalıdır ...

Tasarım, müşteri ile PO arasında 'darbeleme' yaparken doğaçlama yapmanız gerekiyorsa, PO'nuz ortaya çıktığı anda yeni özellikler hakkında ekibi bilgilendirmek zorundadır: Bu Scrum'daki 'esnekliğin' anlamıdır - devam edenlere uyum sağlayın durum. Geliştirme Ekibi, Scrum Master ve Ürün Sahibinin sürekli iletişim kurması gerekir, aksi takdirde değişime gerçek zamanlı bir tepki yoktur.

Biraz daha eğitim zarar veremez ... Belki de tasarımcıyla çalışmak yeni UX becerileri kazanmanız için bir fırsat olabilir mi? ... camın yarı boş yerine yarı dolu olduğunu gözlemliyor :))