Ortalama sprintlerden% 50 daha kötü nasıl ele alınır?

Scrum'ı doğru anlarsam, ekibimin bir sonraki sprint'te yapabileceği işi bu şekilde belirlerim:

1. Geçmiş birkaç sprint için tamamlanmış puanların sayısını ortalama olarak hesaplıyorum.

2. Bu miktar bizim ortalama hızımızdır. Bir sonraki sürat, o kadar çok hikaye noktasını ele alıyoruz.

Bu bir ortalamadır , bu yüzden tarih kendini tekrarlarsa, bu sprint çok az hikaye puanı almamızın% 50 ve çok fazla hikaye puanı almamızın muhtemeldir.

% 50 vakasında, yapabileceğimiz çok fazla hikaye puanı aldık:

• Sprint tamamlanamadı. Bu , sprint taahhüdümüzü yarım kez yerine getiremeyeceğimiz anlamına gelir .

• Yakalamak için ekstra çalışın. Sorun şu ki bu mandallar sadece bir yol. Sprint'i başaracağız ve tamamlanan hikaye noktalarının sayısı bunu yansıtacaktır. Her zaman bitirdiğimizden, zaman içinde ortalamamız, her zaman çok sayıda hikaye noktasına ulaştığımız ve geç kaldığımız noktaya doğru yükselecektir.

Ortalama hız ve sürat taahhütleri hakkındaki anlayışım doğru mu?

Eğer öyleyse, ortalamanın gerisinde olduğumuz sprintlerin% 50'si için ne yapmalıyız?

Değilse, neyi yanlış yaptım?

Ortalama hız ve sürat taahhütleri hakkındaki anlayışım doğru mu?

Evet, bunun özü var.

Değilse, neyi yanlış yaptım?

Göz ardı ettiğiniz şey, hikaye noktalarının yaptığınız şeylerdir . Sprint sonuna kadar herkesin hikayeler üzerinde çalışması neredeyse imkansız. Bir şeyleri doğru yapıyorsanız, geliştiricilerinizin çoğu hikayeler test edilirken birkaç gün boyunca "boşta" olacaktır (ve geliştirme tüm hızıyla sprint ortasında testçileriniz).

Tırnaklarınızı boşta bıraktım çünkü geliştiricileriniz kedi videolarını izlemek için oturmuyorlar, hataları düzeltiyorlar, bazı kod / birim testlerini parlatıyorlar, süreçler hakkında bazı belgeler ekliyorlar, biriktirme listesindeki hikayeler veya bir geliştirme ekibinin yararlanabileceği ancak bir hikayeye iyi uymayan onlarca yararlı şey.

Bu nedenle, zamanın% 50'sini fazla tahmin edeceğiniz ve zamanın% 50'sini az tahmin edeceğiniz halde, bu sprintten başarısız olacağınız veya fazla mesai yapmanız gerektiği anlamına gelmez . Bu, bu çeşitli işi yapmak için çok fazla zamanınız olmayacağı anlamına gelir ( tahminlerinizi gerçekten kaçırmazsanız). Ancak bu büyük bir iş değil, çünkü çeşitli işler zamana duyarlı değil ve uzun vadede işler bile olacak.

Ortalama hız ve sürat taahhütleri hakkındaki anlayışım doğru mu?

Ne yazık ki, Scrum'da Sprint Planlama ile ilgili birkaç şey hakkında yanlış bilgilendirildiniz. İlk olarak, Geliştirme Takımı (DT)

... kendi çalışmalarını organize etmek ve yönetmek için organizasyon tarafından yapılandırılmış ve yetkilendirilmiş. - Scrum Rehberi

Bunun sözcüğü kendi kendini organize ediyor. Bu, belirli bir Sprint'te yapılacak çalışmayı tahmin etme çalışmasını içerir. DT'ye her sprintte ne işe yarayacağı söylenmez, kendi işini seçme yetkisi vardır. DT, bir tahmin oluşturmak için geçmiş hız, iyi rafine edilmiş Ürün İş Listesi ve bir sonraki Sprint'in DT kapasitesi gibi bilgilere ihtiyaç duyabilir. Nihayetinde, DT'nin tahminlerinde geçerli olması gereken bir Sprint'te nelerin başarılabileceğini ve nelerin yapılamayacağını belirlemesi; ne kadar iş yapacakları söylenmemelidir.

Ayrıca, tahmin ve taahhüt değil dikkat edin . C-kelimesi Geliştirme Ekibini kötüye kullanmak için kullanıldığından Scrum Kılavuzundan çıkarıldı. Tahmin tercih edilen terimdir.

Sprint tahmininin düşük veya yüksek uçta kaybolma olasılığı ile ilgili olarak, bunu önemli görmüyorum. Bir noktada, daha fazla analiz daha iyi doğruluk sağlamaz ve sanırım şu an bu noktanın ötesindeyiz.

Ayrıca, bir Sprint yalnızca "İptal Edilebilir"; asla başarısız olamaz. Sprint yalnızca sprint hedefi tamamen eski ve alakasız hale geldiğinde iptal edilir. Bu çok nadiren olur. Bir tahmin yanlışsa, sadece sakin ol ve Scrum'a devam et. Geçmişe baktınız mı? Sonraki Sprint, tahminleriniz daha iyi olacak :).

İlk olarak, hızınız önceki sprintinizden veya bazen son birkaç Sprint'ten (Dün Hava Durumu) ve geçmiş tüm sprintlerin ortalaması değil. Tabii ki, ekibinizden veya şirketinizden geçmiş verileriniz yoksa, ilk sprintiniz için makul bir değer bulmanız gerekir. İkinci sprintinizde, tamamlanan hikaye puanlarını sprint'e alırsınız. Eğer grafik çizecekseniz, ilk birkaç sprint üzerinde varyasyonlar görebilirsiniz (örneğin, ilk sprintte 17, ikincide 22, üçüncüde 26, dördüncüde 24). Bu, ekip çalışmanızı ve tahmin sürecinizi normalleştirdiğiniz gibi, projeyi (teknoloji, etki alanı) daha iyi anlamanız için beklenir.

Bu ayar yapmadığınız anlamına gelmez. Örneğin, bir tatil haftası olan bir haftanız varsa, işin kapalı olduğu tatili dikkate aldığınızdan emin olun. Ekip üyelerinin tatil yaptığını biliyorsanız, daha az çalışan için plan yapın. Tabii ki, planlanmamış olaylar da gerçekleşir, ancak bir sprint retrospektifinde olanları açıklayabilir ve bunun bir sonraki sprint'e getirdiğiniz hikaye noktalarının sayısını nasıl etkileyeceğine karar verebilirsiniz.

Ne yapacağımıza göre, "sprint'i tamamlayamamak", "tüm hikayeleri tamamlamadık" dan farklıdır. Bana göre, sprint başarısızlığı sonunda potansiyel olarak sevk edilebilir bir ürün üretmediğiniz anlamına gelir - hikayelerinizin hiçbiri tamamlanmadı, bir yapınız yok, müşteriye herhangi bir katma değer gösteremezsiniz veya kullanıcılar.

Ne yaparsanız yapın, geç veya aşırı zaman içinde çalışmamalısınız. Buna sürdürülebilir hız denir ( Çevik İttifak , Scrum İttifakı ).

Sorun olabileceğine dair göstergeler şu durumlarda:

• Ekibiniz sürdürülebilir bir hızda çalışmıyor. Bir sprint için planlanan hikaye noktalarını tamamlamak için fazla mesai yapmalısınız. Ek basınç olmadan zamanında tamamlamak için sprintlerinizi daha küçük yapın.
• Hızınız zamanla normalleşmiyor. Hiç kimse hızın asla değişmemesini beklemez, ancak ani yükselmeler veya dalgalanmalar fark ederseniz, sprint retrospektiflerinizdeki hızlarla başa çıkın. Onlara neyin neden olduğunu bulun ve kök nedenlerini ele alın.

Çevik metodoloji şirketten şirkete değişir, bir uygulamada diğerinden büyük ölçüde farklı olabilir. Agile yönetiminde iki şirkette çalıştım. İçinde bulunduğum ilk şirkette metriklerini oldukça ciddiye aldılar, ikinci şirkette gerçekten hiç değil. Yani bildiğiniz her şey için kimse metriklerinize dikkat etmiyor.

Tüm bunlar, sprint hedeflerinize ulaşmamanız veya yanlış bir tahmininiz olduğunda ne olacağınızla ilgili gibi görünüyor. Bu tür bir endişe ve görünümün yaygın olduğunu düşünüyorum, ancak özellikle önemli değil. Agile, her şeyden önce, birkaç şey yapan bir yazılım geliştirme sistemidir:

1. Geliştiricilerin hareket etmesini sağlar
2. Şeffaflığı artırır
3. Yansıma ve kademeli süreç iyileştirmeye izin verir

Günün sonunda, bir sprint'i yanlış tahmin ederseniz veya bir sprintte başarısız olursanız, bu gerçekten büyük bir anlaşma değildir. Şirketinizde ekibinizin üstünde olan kişiler muhtemelen ekibinizin sürekli hareket ettiğinden ve projelerin mantıksal olarak tamamlanmasından endişe ediyorlar.

Agile kapsamındaki bir birey olarak, ekibinizin geri kalanına referans olarak ne kadar işi etkili bir şekilde tamamladığınız konusunda endişelenmelisiniz. Eğer yeniyseniz, çok üretken olmanız beklenemez, ancak çalışma sürenizin bir noktasında ekibinizin en azından bir kısmıyla eşit düzeyde olmalısınız. İş çıkışı yapmıyorsanız, işinizi gerçekten yapmıyorsunuzdur.

Ortalama hız ve sürat taahhütleri hakkındaki anlayışım doğru mu?

Ortalama hızınız yerinde. Benim tecrübelerime göre, bu uzun vadeli tamamlama tahminleri için çok yararlıdır - büyük bir birikmiş iş yeriniz olduğu varsayılarak; ancak sprint planlama taahhütleri için yararlı değildir.

Sprint planlama için izlediğim süreç, birikmiş işin üst kısmından hikayeler çekmek ve ekibin bunları başarabileceklerine karar vermelerine izin vermektir. Takımlar bunu bağırsak hissi, 1/2 günlük görevlere ayrılma, Ürün Sahibinden baskı, sprint hedefi ile hizalama, en iyi tahmin (hıza dayalı) veya bunların bir kombinasyonuna göre kararlaştırdı.

Ürün Sahibi bazen daha fazla öğenin eklenebilmesi için birkaç öğenin atlanmasına izin verdi.

Bazen ekip ve ürün sahibi, streç eşyaları taşımak için önceden anlaşır.

Bu mükemmel bir soru ve ekiplerin gelişmesi için çok önemli. Konu aldatıcı ve yaygın olarak yanlış anlaşılıyor. Hikaye işaretinin asıl amacı, hikayelerde tanımlanan işlevselliği tamamlamak için gereken Çaba Düzeyini (LOE) tahmin etmek için hızlı ve kabul edilebilir derecede doğru bir yöntem bulmaktı. Genel hedef: ekiplere bir çaba (proje gibi) tamamlamanın ne kadar zaman alacağını tahmin etme veya tahmin etme yöntemi vermek. Hız anlayışınız doğrudur: Sprint başına ORTALAMA puanları tamamlandı (gerçekten YAPILDI). Eğer teslim edecek bir projeniz varsa ve bu 250 puan ise ve takımınız sprint başına ortalama 25 puan alırsa, proje kabaca 10 sprint, artı veya eksi bir tampon süresi alacaktır.

Ken Schwaber gibi bazı armatürler, hız ve noktaların sadece orta ila uzun vadeli tahmin için kullanıldığını öne sürüyor. Görev saatlerini, bir sprint'te neler yapılabileceğine dair ikinci bir "akıl sağlığı kontrolü" olarak kullanmanızı önerirler. Bu nedenle, her sprintteki puan miktarı kapasiteye bağlı olarak değişebilir. Diğerleri (ben de dahil), olgun bir ekibin kapasiteyi doğru bir şekilde tahmin edebilecek çok tutarlı bir boyutlandırma modeline yerleşeceğine ve sonunda çalışma saatlerinin gereksiz bir ek yük haline geleceğine inanıyorlar. (Takımın puanları ve hikaye boyutlandırması anlayışı doğru olana kadar en az 6-12 sprint, IMHO için yeni takımlar gerçekleştirmek önemlidir.)

İlk küçük hatanız, takımın hızı bilmesi ve birçok hikaye puanı getirmesi gerektiğini söylemiş olmanızdır. Aslında, antrenörler takımları% 10 ila% 20 indirmeye teşvik eder ve bunun yerine * taahhüt eder. Eğer takımınız sprint başına 25 puan tamamlama eğilimindeyse, sprint'i 25 puana doldurmayın, aksine 20 ila 22 noktada durun. Unutmayın: Diğer işler yapıldığında hikayeler getirmek mükemmeldir. Yani 22 puan "tamamlayabilir" ve 28 tamamlayabilirsiniz. Bu harika. Sadece takımı "kum torbası" ve sürekli taahhüt altında teşvik etmek için dikkatli olun. Daha fazlasını yapıp yapamayacağımızı görmek için esnemenin yanlış bir yanı yok.

Şimdi, sprintler arasındaki varyans hakkında konuştuğunuz noktaya. Bir sprint 20 puan, sonra 50, sonra 22, sonra 45, sonra 15, sonra 60'ı tamamlayan bir takımı görmek çok yaygın (ancak OPTİMAL DEĞİL) bir kalıptır. Sapmayı hesaplarsanız,% 50'lik dalgalanmalar gösterebilir sonra% 100 sprint. Takımlar neden bir sprint'te sadece 15 puan, diğerinde 60 puan tamamlar?

Bu, takımın ne yapabileceğini gerçekten bilmediği anlamına gelebilir. (Hey, son sprint'i 50 puan tamamladık, bu sprint'i tekrar yapabiliriz).

VEYA, ürün sahiplerinin takımı aşırı taahhütte bulunmaya zorladığını veya sprint başladıktan sonra iş eklediğini gösterebilir. Bunlar tamamlanmış noktalarda bu vahşi sallanmaya neden olabilecek ANTI-PATTERNS'den bazılarıdır.

Bu Öngörülebilirlik ölçüsü, scrum ustaları için ekibin dikkatini çekmek ve dikkatini çekmek için önemli bir önlemdir. Çoğu zaman, bir sprintte birkaç puan ve daha sonra bir sonraki sprintte birçok noktayı tamamlamalarının nedeni, "TAMAMLANMAYAN İŞ DALGASI DALGASI" diyorum. İşte çok yaygın bir model:

Ürün sahibi bir tarihi karşılamak için baskı altında. Böylece ekip çok fazla iş yapmaya ihtiyaç duyuyor. Yeni bir ekip olarak başlıyorlar ve gerçekte neler yapabildiklerinden emin değiller.

Yani sprint 1, sprint'i planlıyorlar ve Şekillendirme aşamasında oldukları için tüm işleri tamamlayamıyorlar. Aslında yaptıkları işten daha eksik çalışmaları var. Tamamlanmamış çalışma BAŞLATILMIŞTIR, ancak EKSİKSİZDİR. Bir sonraki sprint'e taşınır ve bu sefer eksik olandan daha fazla iş yaparlar. Bir sonraki süratle, bu büyük eksik iş yükü YAPILDI ve ekibin güveni artar.

Ürün sahibi heyecanlı ve bu yüzden yükünü tekrar arttırıyor. Bu sprint sonunda, BÜYÜK miktarda eksik iş ve hayal kırıklığı yaratan bir DONE işi ​​var.

Burada sprint sonra WAVES of Done vs Incomplete alternatif sprint görmeye başlar. Takımlar neler olduğunu anlamazsa, bu model aylarca sürebilir. Ancak ortalama olarak, sprint başına yaklaşık 24 puan tamamlarlar. Peki aşırı taahhütten vazgeçtiklerinde ne olur?

STILL'in 24 ila 26 puan tamamladığını, ancak devir işinin azaldığını göreceksiniz. Şimdi, takım moralini de yok eden imkansız bir işi tamamlamaya çalışırken bunalmak yerine, takım süreçlerini geliştirmeye başlayabilir.

Zamanla, Tamamlanmadı-Tamamlanmayan işteki büyük değişimler olmadan hız artmaya başlayacaktır.

Eğer takıma biraz "gevşeme zamanı" vermiyorsan, ASLA onları daha yalın, daha hızlı, daha iyi yapacak işler yapmak için zamanları olmayacak. Örneğin Dev-Ops olamaz. Test Otomasyonu - Bunun için kimin zamanı var !? Ancak bunlar tam olarak takımların üzerinde çalışabilmeleri için gerekli olan hızdır.