Hem zaman hem de zaman tasarrufu gerektiren tahminler gerektiren projelere esnek ve çevik bir yaklaşım benimsemek mümkün müdür?

Daha önce Agile ile etkili bir şekilde çalışan biri olarak, şu andaki işverenimi faydaları konusunda ikna etmeye çalışıyorum. Bununla birlikte, yönetim, projelerin iş değerini değerlendirmek için net tahminler yapma yeteneğimizi koruduğumuzda ısrarcıdır.

Müşterilerimin çoğu şirket içi ve son zamanlarda ekipler arasında dolaşmak ve onlardan otomatikleştirmek için iş süreçleri hakkında fikirlerini almakla görev aldım. Daha sonra bunun ne kadar zaman alacağını buldum, çözümün ne kadar zaman kazanacağını ve toplam geliştirme süresini tahmin edeceğini hesapladım. Bu şekilde yöneticiler, bir çözümün zaman kazanma açısından ne kadar etkili olacağını ölçmeye çalışabilirler.

Ancak, bu gereksinime "Çevik" bir şekilde yaklaşmanın bir yolu yok gibi görünüyor. Esnek gereksinimler, yalnızca zamanın tahmin edilmesinin yanlış olacağını değil, aynı zamanda potansiyel zamanın tahmin edilmesini de sağlar. Ben de bunu açıkladım, neden problemli olabileceğini açıklamıştım, ancak pazarlığa açık olmadığı söylendi.

Çevik geliştirmenin (şelale) müşterilere nasıl satılacağı sorusu Çevik müşterilere "nasıl satılacağı" konusunda bazı yararlı tavsiyeler vardır. Dış müşterilere satmaya çalışmıyorum: İyi çalıştığına inandığım bir metodolojiyi koruyarak, iç yönetimin taleplerini en iyi şekilde nasıl uzlaştırabileceğimi bulmaya çalışıyorum.

En azından bazı Çevik faydaları korumama izin veren bu göreve esnek bir şekilde yaklaşmanın bir yolu var mı?

Diğer cevapların da belirttiği gibi, Yönetim, bir projenin ön planında yüksek düzeyde bir tahminde bulunma hakkına sahiptir. YG'yi belirlemeye çalıştıkları için makul değiller.

Ancak Çevik'i sevdiğim yaklaşımlardan biri, bir projenin kapsamının sabit olmadığı. Başlangıçta Özellik ve Epik düzeyde boyutlandırılabilir, daha sonra işletme en önemli özelliklerin neler olduğuna bağlı olarak yatırım getirisini belirleyebilir. Belki de zil ve ıslık kullanan lüks UI'nin işletme değeri düşüktür, ancak iddiaların üstesinden gelmek için iş akışı motorunun yüksek bir YG değeri vardır.

Tüm projeyi bir araya topladığınızda, yatırım getirisini karşılamak istenen kritik iş işlevselliğine odaklanmaktan ziyade daha zordur.

İşte bunu yapmış olduğum bir yol:

WBS dönüm noktalarınızı alın ve bunların her birini teslim edilebilir bir özelliğe çevirin

Bu, projenizi farklı işletme değerlerine sahip mini alt projeler içinde kategorize etmenize olanak sağlar. Bunların her biri iş değeri bakımından kendi başlarına durmalıdır.

Tişörtün Özelliklere Yönelik Çabalarını Boyutlandırın

Bu, belirli bir özelliğin ne kadar büyük veya ilgili olabileceği hakkında kaba bir fikir edinmenin çok kolay bir yoludur. Belki de düşük değerli özellikler, kolay kazançlar gibi göründüğünde hala harika bir yatırım getirisine sahip olur.

Bir Özelliği Öykülere Ayır

İyi anlaşılmış küçük bir özellik bulmak için alıştırmayı yapın ve başlangıçta öykülere ayırın. Bu hikayeleri puanla tahmin edin. Şimdi nerede bir temeli var

Küçük -> 40 puan

Bu, diğer özelliklerle karşılaştırmanın temeli olacak

Hikaye noktası çabasını tüm Özelliklerle ilişkilendirin

Küçük Özelliklerinizi diğer özelliklerle karşılaştırın. Örneğin,

Medium Feature Y, 40 hikaye puanı olan Small Feature X'in iki katı büyüklüğünde ve eforunda olduğunu hissediyor.

Orta Özellik Y muhtemelen 80 hikaye puanıdır. Tüm özellikler için yüksek düzeyde tahmin edilen hikaye puanları bulana kadar buna devam edin.

Takım Hızını Tahmin Et

Geliştirme ekibinize bakarken, bu ekibin belirli bir süratte kaç tane etkili puan sunabileceğini belirlemeye çalışın. Daha önceki Çevik projeleriniz varsa, bu ekiple bir örnek olarak başlamak için harika bir yer. Eğer takımın arkasında böyle bir geçmişiniz yoksa, o zaman detaylı bir şekilde belirlediğiniz Küçük özelliğinize bakmaya başladığınız takımınızla birlikte sahte bir Sprint Planlaması yapın. İnsanlar bu hikayelerdeki görevleri için ne tür saatlik tahminler veriyorlar?

Takımın 2 hafta içinde ne kadar çalışabileceğini düşündüğüne bağlı olarak, toplam toplam puan sayısını ekibinizin ortalama potansiyel hızı olarak kullanın!

Tahmini Bitiş Tarihinizi Bulun

Sahte sprint planlama ekibiniz bir sprintte 25 hikaye puanı vermek konusunda rahat hissediyorsa ve toplam backlog'unuz projenizin altın Cadillac versiyonu için 300 hikaye puanı gibi görünüyorsa, takımınızın ideal olarak 12 sprint veya 24 hafta alacağı görünüyor. her şeyi tamamla.

Artık yatırım getirisi ile İşletme Değeri maliyetine ulaşmak için ekibinizdeki kaynak maliyetini haftada dolara çevirmek önemsizdir. Pazarlık, en önemli özelliklerin ne olduğu konusunda devam edebilir ve daha sonra proje yönetiminiz temel olarak Sırt Çantası Sorunu haline gelir.

Bu "yönetim" ile ilgili bir sorun değil. Başlamadan önce herhangi bir potansiyel projenin maliyetini ve faydasını tahmin edebilmek mutlak bir gerekliliktir. Aksi takdirde, kimse ne yapmaya çalıştığını (veya denemeyi) nasıl bilebilir?

Öyleyse neden çevik?

Çevik yöntemleri kullanmanın belirsizliği seçmemesi gerektiğini savunuyorum . Aksine, Çevik, belirsizliğin kaçınılmaz olduğu ve geleneksel yöntemlerin ayrıntılı özellikleri ve tahminlerinin yanlış kesinliğe yol açtığı - oldukça maliyetli olabilen bir argümandır.

Zaman tahmini açısından bazı kilit noktalar:

• Bir proje boyunca gereksinimlerdeki değişiklikler kaçınılmaz; Çevik, hiçbir değişiklik olmayacağını iddia etmek yerine hesaba katar.
• Ayrıntılı spesifikasyonlar genellikle projeye kadar ulaşılmayan tasarım kusurlarını içerir. Bu, geleneksel bir projede Çevik olandan daha büyük değişiklikler anlamına gelebilir .
• "Bütün bu projenin ne kadar büyük olduğunu düşünüyorum?" Şeklinde bir zaman tahmini. birçok ayrıntılı gereksinim için tahmini sürenin eklenmesi kadar kesin olabilir.
• İyi tahminlere yol açan ana şey, herhangi bir tutarlı sürece uygulanabilecek bir tahmin, ölçüm ve gözden geçirme döngüsüdür.
• "Tasarruf edilen iş" tahmininin ayrıntılardan ziyade, projenin temel gereksinimleri tarafından yönlendirileceği için Agile'nin bu durumu tahmin etme becerisine çok zarar vereceğinden şüpheliyim.

Güncelleştirme:

Sadece açıklığa kavuşturmak için, patronlarınıza verdiğiniz yanıt "Agile'yi kullanarak çok iyi zaman kazandığını veya toplam geliştirme çabasını tahmin edemiyoruz, çünkü esnek." Bence bu yanlış. Belirsizliğin zaten olduğu için, bu tahminlerin Çevik bir süreç kullanırken de yapılabileceğine inanıyorum. Ve elbette Agile, proje ilerledikçe daha esnek ve daha duyarlı bir sürece izin veriyor.

Bu kesinlikle Agile'yi tanıtmanın en zorlu kısımlarından biri.

"Yönetimin hala zaman tahminlerine ihtiyacı var"

Benim yaklaşımım:

• % 300 ped. Eski% 300 oranı, yönetim düzeyinde gerçekten çevik olmanın gerçekleşmeyeceği bir durumda olduğunuzda faydalıdır. Bu belki de "çevik bir yaklaşım" değil, bu durum için bir uzlaşmadır . Birkaç kez öne gelebileceksiniz - ama buna güvenmeyin!

• Projenin 'yarısında' ne olacağı konusunda elde edilen çalışmalara dayalı bir inceleme isteyin. Yaptığınız işe göre ne zaman biteceğinize karar verin. Daha sonra yönetimle konuşun ve projenin başlangıcındaki tahminlere dayanarak sabitlendiği zaman, işlevsellik veya kalite gibi fedakarlık edeceklerini seçin.

• Gerçekleştirilen özellikler ve yönetim ile kalite konusunda işbirliği yaptığınızdan ve bu kararları aldıklarından emin olun

• Bu projenin akışına devam edin ve her zamanki şeylerin olmasına izin verin - kaçırılan son tarihler, ödün verilmeyen kalite, yanmış ve çalışan (ve muhtemelen ayrılan) çalışanları vurguladı. Bir sonraki aşama projesi ortaya çıktığında, bu 'yan etkileri' tartışın.

• "Gerçek" çevik bir yaklaşımın avantajlarını odaklayın ve gösterin . Kalitenin iyileştirilmesi hakkında konuşun. Gün içinde geç saatlere kadar değişiklik yapma yeteneğini ve üretime geçtiğini söyleyin. Yeniden çalışmak için daha az ihtiyaçtan bahsetti. Sonunda gelişmeye yol açacak olan daha az teknik borçtan bahsedin. Örneğin gerçek dünyaya benzetmeler yapabiliriz, örneğin, herhangi bir günde bir yağ değişimini durdurabiliriz, ancak yeterince uzun süre durdurabiliriz ve motor zarar görür, kötü performans gösterir ve sonunda bir çubuğu patlatır.

• Özgeçmişinizi ve linkIn profilinizi güncel tutun. Davanızı birkaç kez yaptıktan sonra yönetim desteği alamıyorsanız, devam edin. Bazı kuruluşlar sizin argümanlarınıza listelenmeyecek, bu yüzden yapanlara geçeceksiniz. Buna Darwinizm istihdamı denir;)

Çevik gelişim hakkında yanlış varsayımlar yaptığınızı düşünüyorum. Esneklik ve değişen gereksinimler kelimenin tam anlamıyla Çevik Manifesto'ya eklenir .

Gelişmekte olan geç bile, değişen gereksinimleri karşılayın. Çevik süreçler, müşterinin rekabet avantajı için koşum değişikliklerini gerçekleştirir.

Esnek (okuma: değiştirme) gereksinimler Agile'de memnuniyetle karşılanmaktadır. Çoğu geliştiriciye sorarsanız, değişimin makul olması gerektiği konusunda bir uyarı ekleyecektir. Bir ekibin bir 3B oyun kurmasını istemek ve ardından "nükleer reaktör için kontrol sistemi" olma şartlarını değiştirmek biraz daha fazla. Ancak, proje kapsamındaki gereklilikleri eklemek, kaldırmak veya değiştirmek mükemmel derecede iyidir.

Sorun , değişen gereksinimlerle nasıl başa çıkıyorsunuz? Tipik cevap, kısa yinelemeler kullanmaktır, bu nedenle çok fazla zaman kaybetmeden önce erken ayarlamaları yapabilirsiniz. Ayrıca ekibi gereksinimleri daha küçük parçalara ayırmaya zorlar, böylece herkes onları daha iyi anlayabilir ve makul bir süre ve çabayla uygulayabilir.

Sadelik - yapılmayan iş miktarını maksimize etme sanatı esastır.

Ben de bu Çevik prensibi seviyorum. Normalde, bir ekibin sadece acımasız verimlilikle gerekli olan şeyleri sunmak için çaba göstermesi gerektiği anlamına gelir. Örneğin: Müşteri eğer düşünür onlar bir şeye ihtiyacım ama balık görünüyor etrafında kazmak. Belki de son kullanıcılar bunun için gerçekten yararsızdır, bu yüzden iş yapılmamalıdır.

Ancak, sorunuzun bu ilkenin başka bir yönünü etkilediğini düşünüyorum. Yazılım genellikle manuel bir işlemi otomatik hale getirme amacına hizmet eder. Yazılımın kendisi, yapılmayan iş miktarını maksimize etmek için var - son kullanıcılar tarafından.

Yazılımın son kullanıcıları kurtaracağı emek miktarını ölçmek kesinlikle değerli bir ölçüdür. Bunu kariyerimde kendim ölçtüm. Bu aslında bir maliyet / fayda analizinin kritik bir bileşenidir: Nihai ürünün son kullanıcıları ne kadar çaba harcayacağına kıyasla, yazılım projesinin uygulanması için ne kadar çaba harcanması gerekir.

Bu kesinlikle Çevik (veya başka herhangi bir) gelişim felsefesi ile uyumludur ve yönetiminiz bunu kesinlikle satın almalıdır.

Evet, çevikliğin bazı avantajları var.

• İş adamlarının uçuş sırasında fikirlerini değiştirmelerini sağlar.
• İşi, mühendisin sürekli kötü tahminlerine karşı korur.
• Nihai vizyona ulaşılmadan önce, erken ve sık sık değer verir.
• Zaten kötü plan üretebilecek olan bazı ön planlama maliyetlerinden sizi kurtarır .
• Süper havalı. Sağ?

Ancak yine de makul ölçüde kesin tahminler yapmanız gerekir.

Bunu yapmazsanız, etkin bir şekilde işletmeden, ürününüzün başlangıçtaki yatırıma bile değeceğine dair hiçbir kanıt olmadan, ürününüze yatırım yapmasını istiyorsunuz - ve bazı durumlarda, hiçbir şey.

Ve şimdi duyabiliyorum.

Daha önce duymuştum. Daha önce de söylediğimden eminim :

Oh - Ama Haow !? HAOW, kendim gibi ölümcül bir adam, benimkilerin kaderine gözlerini dikti! Sadece tanrıların kendilerinin ilahi ve yönlendirici olabileceği şeyler. Ölümlü erkeklerin ancak en derin varoşlarda hayal edebildikleri ve günün ardından unutdukları şeyler! Ahlaksız yönetim türleri, HAOW böyle bir talep karşılanabilir mi?

Geçmiş performansınızı rehber olarak kullanın ve dürüst olun .

• Ürünün ve / veya ana bileşenlerinin, üzerinde çalıştığınız diğer ana bileşenlere göre ne kadar karmaşık olduğunu belirlemek için paydaş ve / veya son kullanıcıyla yeterince görüşmeniz yeterli . İlk, bağıl nokta tahmini yapın.
• Bu sayıyı, tarihsel olarak gördüğünüz kapsam değişiminin ve miktar hatalarının tarihsel miktarına göre şişirin .
• Tarihsel hızınızı zorlu bir zaman çizelgesine ulaşmak için tahmin edilen noktaya uygulayın. Ve makul bir belirsizlik konisi uygulayın .
• Proje hakkındaki tahmin ve anlayışınızı yeniden gözden geçirin. Emin olun size değerlendirmenize dayanan bir projeyi mücadele hakkında bir karar vermek için istekli olacaktır.

Son olarak belirsizlik konunuzu paydaşlara sunun, varsayımlarınızı ve endişelerinizi belirtin ve buna bırakın.

Bir kenara bıraktığımda, sizi ve / veya ekibinizin normal tahminlerini kontrol etmek için sezgisel bulmacayı sezgisel bulmayı da öneririm.

Bu tahminde poker planlaması sırasında veya bir oy kullanıyorsanız özel tahmininizi onaylamak için bir Nördüncü oy olarak kullanabilirsiniz . Örneğin, ekibim bir hikaye hakkında gevşek teknik keşif tartışmalarının dakikada 1 puan tahmin etme eğilimindedir . Bağırsaklarınız size 5 puan olduğunu söylerse bu özellikle yararlıdır, ancak yapılması gerekenleri anlamanız 20 dakikanızı aldı - genellikle hala etrafta gizlenen karmaşıklıklar ve yanlış anlamalar olduğunu gösteren iyi bir gösterge.

Tutarlı bir şekilde iyi zaman tahminleri olan bir şirkette hiç çalışmamıştım ya da böyle bir şey yaptığını iddia eden biriyle hiç çalışmadım. Arama, tahminlerin sektör genelinde çözülmemiş bir sorun olduğunu gösterecektir.

Soyut hikaye noktalarına dayanarak hız ölçme hakkında bilgi almaya çalışırdım ve bunu yapamazsanız, tahminlerinizi daha da artırabilirim.

Çevik, bir dizi sorun için harika bir çözümdür, ancak bazı iddiaların önereceği şeye rağmen, tek çözüm değildir ve her zaman doğru çözüm değildir.

Belirttiğiniz dava basit bir çevik sorun değil:

Geçenlerde ekipler arasında gidiş ve onlardan otomatikleştirmek için iş süreçleri hakkında fikir sormakla görevlendirildim. O zaman bunun ne kadar zaman alacağını buldum, çözümün ne kadar zaman kazanacağını ve toplam geliştirme süresini tahmin edeceğini hesapladım. Bu şekilde, yöneticiler bir çözümün zaman kazanma açısından ne kadar etkili olacağını ölçmeye çalışabilirler.

Bazı iş süreçlerini otomatikleştirmenin maliyetini ve avantajını belirlemekle görevlendirilirsiniz, bu değişime konu olan çevik bir iş değildir, belirli bir çözüm ile özel bir sorundur. İsteğe bağlı sayıda iş sürecine sahip bir liste oluşturacaksınız ve her biri için tahmini bir otomatikleştirme maliyeti, otomatikleştirilmemenin tahmini bir maliyeti ve tahmini bir otomatikleştirme faydası olacak. Yönetim bunu bütçelerine, kaynaklarına, gereksinimlerine ve stratejik hedefleriyle eşleştirecek ve bu işlemlerden hangisinin (varsa) otomatikleştirileceğini belirleyecektir. Vicdan sahibi iseniz, o zaman kendi içinde potansiyel olarak daha düşük YG'leri olan ancak diğer aşamaların maliyetini düşürecek ve toplam YG'yi artıracak seçili görevleri vurgulamış olacaksınız. Ayrıca, kurum içi ve dış kaynaklı ısmarlama geliştirme (çevik ve / veya şelale teknikleri kullanarak), raf çözümlerini satın alma, üçüncü taraf servis sağlayıcıları ve diğerleri de dahil olmak üzere otomasyona ulaşmanın farklı yollarını tanımlamış olabilirsiniz. Tüm bu süreç, 90'lı yıllarda iş süreci yeniden yapılandırması olarak biliniyordu.