Öğelerin sabit teslimat tarihlerini "Çevik" bir çalışma şekli midir?

Üst yönetim tarafından yeni bir projede çevik bir şekilde çalışacağımız söylendi. Stand-up, sprint planlaması, retrospektifler vb. Kurdular. Ancak şimdi, her bir öğeye karşı tarihler vermemizi istediklerimizi ve her birinde demonte edilecekleri yeniden sergilememizi istediklerimizi detaylandıran bir plan yaptılar. bir. Bu plan 2. Çeyrek'e kadar uzanıyor.

Bana göre bu, Waterfall'ın en kötü anlamıyla olduğu gibi görünüyor; teknik ekipten hiçbir girişi olmayan bir plan yapıldı, plandaki belirli hikayelerin çok net olmadığı ve hiçbirinin dev ekibi tarafından tahmin edilmediği bir plan yapıldı.

Ancak, onların argümanlarının "kıdemli paydaşların tarihleri ​​olmalı ve bir plan olmalı, sadece bir birikimden çalışamayız" olacağını biliyorum. Bana göre bu, üst düzey paydaşların Çevik'e satın almadığı ve bu yüzden bunu daha düşük bir seviyede uygulamada başarısız olduğumuz için mahkum edildi.

Bu adil bir yargı mı, yoksa bu plana aşırı tepki gösteriyorum!?

Son teslim tarihi ile tüm gereklilikleri yerine getirmek arasında bir fark var. Onun gibi eski atasözü "hızlı, iyi veya ucuz, iki tane seç".

Yani burada teslimat için sabit tarihleriniz var - bu iyi, demek ki, son sprintinizin sonunda teslim ettiğiniz ürünün nihai ürün olacağı konusunda zaman geçirmişsiniz demektir. Her sprintin sonunda çalışan yazılımı serbest bırakmanız gerektiğini her zaman hatırlıyorsunuzdur.

Olabilecek olan, son yazılımın bazı özellikleri eksik kalacağı. Peki, bu şelale dahil tüm geliştirme metodolojileri ile olur. Tüm bunlar, sonrasında bir yama sürümü veya bir sürüm 2 üretmekle görevli olacağınızdır. Son teslimatınızın elbette yeterince iyi olduğunu varsayar!

Bu nedenle sabit tarihler çevik olmayan bir çalışma şekli değildir. Çevik, yeni planlama araçlarınızla oynamanız için sınırsız bir bütçe olduğu anlamına gelmez. Bu teslimata odaklanmanız gerektiği anlamına geliyor, bu asla kötü bir şey değil.

Hayır. Bu, yazılım dışı şirketlerin yapma eğiliminde oldukları şeylerin aynısıdır. Planlar, son tarihler ve bütçeler var. Ve kaçınılmaz olarak başarısız olacak, çünkü insanlar geleceği tahmin etmeyi emiyor.

Burada çeşitli noktalardan geçelim:

Üst yönetim tarafından yeni bir projede çevik bir şekilde çalışacağımız söylendi.

Çevik olsaydınız, yönetim tarafından nasıl çalışılacağı söylenmeyen, kendi kendine organize ekiplere sahip olacaktınız.

Ancak şimdi, her bir öğeye karşı tarihler vermemizi istediklerimizi ve her birinde nelerin demonte edileceğini tekrar gösteren tarihleri ​​gösteren bir çalışma hazırladılar.

Hayır! Bu hemen hemen yinelemeli gelişmenin antitezidir. Bir şeyler olacak (birisi hastalanır, biri ayrılır, bir miktar gereksinim unutulur, sunucularınız ölür, her neyse) ve sonra bu hedeflerden birini kaçırırsınız. Şimdi yönetim ya tüm planı yeniden hesaplar ya da kırbaçları geliştirmeye zorlar.

hiçbiri dev ekibi tarafından tahmin edilmemiştir.

Peki yönetim bu plan uygulanabilir olduğunu biliyor hiç ? Çevik'te iş bir müzakeredir. İş diyor: biz isteriz. Mühendislik diyor ki: tamam, XYZ varsayalım, bu 3 hafta sürecek. Tanımladığınız şeyde müşteri işbirliği yoktur. Birey ve etkileşim yok.

Bana göre bu, üst düzey paydaşların Çevik'e satın almadığı ve bu yüzden bunu daha düşük bir seviyede uygulamada başarısız olduğumuz için mahkum edildi.

Mutlaka mahkum değilsin, ama değilse, bu sadece bir tesadüf. Tüm işler göründüğü için, yönetim geleceği göremez, tarihlerinizi kaçıracak (ya da kodlu kod üretecek ya da beklenenden daha fazla kaynak gerektirecektir). Bu senin suçun olacak. Büyük olasılıkla yönetim, sizi tarihe vurmak için daha fazla saat çalışmaya, ya da belki de insanları sorun yaşamaya zorlar.

En iyi durum , yönetim aslında çevik ve kapsamı azaltacak kadar akıllı. Yani bu zamanın tamamını değersiz olan büyük, ayrıntılı bir plan inşa etmek için harcadılar.

Belirli özellik kümelerinin belirli tarihlerde sunulması beklentisi varsa, o zaman hayır, bu çevik proje yönetimi değildir. Çevik proje yönetimi doğada ampiriktir. Tahminler, yöneticilerin isteklerine göre değil, önceki performansın analizine dayanarak yapılır.

Açıklamanız, kargo kültü çevik olduğunu düşündüğüm şey ile eşleşiyor. Odak noktası kanıta dayalı proje yönetiminin temel kavramları üzerine değil, belirli süreçler ve törenlerdir. Bu işi Yalın ya da TPS ile ilişkilendirirseniz, iş adamlarının anlamasını sağlama konusunda biraz şansınız olabilir . Burada çözmeniz gereken asıl sorun, bilinmeyene olan korkularını aşarak yönetimi ele almaktır. Yöneticilere doğru cevap, "işlerin ne zaman yapılacağını şimdi size söyleyemeyiz, ancak bir kez değer vermeye başladığımızda, deneyimlerimize dayanarak projeksiyonlar oluşturabiliriz." Geliştiriciler “bittiğinde biter” ve “ne zaman bilemem bilmiyorum” gibi şeyler söylemeye meyillidir. Yöneticiler böyle şeyleri yöneticilere söylemeyecekler, bu onları nincompoops gibi ses çıkarıyor.

Büyük olasılıkla, plan başarısız olacak ve revize edilmesi gerekecek. Takım için en büyük risk, son teslim tarihlerine ulaşmada büyük bir baskı oluşması ve kalitenin acı çekmesi. Bir noktada, hedefte olmayacaksınız (büyük olasılıkla, ilk son tarih olacak) ve o tarihe çarpacaksınız. Fazla mesai beklenir ve köşeleri kesmek için baskı yapılır (birim testini, kod incelemelerini, vb. Atlayın). Proje bu şekilde devam ettikçe verimlilik daha da artacaktır.

Geliştirme ekibinin birleşik bir cephe sunmalarını sağlayabiliyorsanız, gerçekten geri çekilmeli ve kaliteyi korumalısınız. Benim deneyimim, proje yöneticilerinin yazılım çıktısının doğrusal olduğunu düşünme eğiliminde olmalarıdır. Yani, her periyotta X, Y'nin “tamamlanma aşamasını tamamla” üretecektir. Diğer bir deyişle, eğer izin verilen sürede yarı yarıya kadar "% 50 tamamlanmadıysanız", klaxonlar seslenmeye başlar. Gerçekte, doğru yapıyorsanız, ilk özellik, 50'nci özelliğin (benzer büyüklükte) çok daha uzun sürmesine meyillidir. bir şeyin yapıldığını görmüyorum! ") muhtemelen iyi olacaksınız.

Gerçek işe hoşgeldin.

Akıllıca "geleneksel gelişme" olarak adlandırdığım eski bir iş tarzı var ve sonra yeni bir stil, "çevik gelişme" var. Bunları karşıt idealler olarak görmeye çalışırsam, ortada basit bir bölünme görürüz: Planlar ve gereksinimler geleneksel sütuna, keşif ve evrim çevik sütuna gider. Düzgün, düzenli ve yanlış.

Gerçekte iş, ikisi arasında mutlu bir ortam arayışıdır. Her iki ucunun da aslında yüzünde düz düştüğünü göstermek kolaydır. Agile'yi seviyoruz, geleneksel gelişme saf idealinin tüm sorunlarını hevesle gösteriyoruz ve saf Agile'nin birbirinden ayrılmasının birçok yolunu gösterebilecek birçok şey var. Başarılı çevik şirketler, ikisi arasındaki özel dengelerini bulan şirketler. Başarılı geleneksel şirketler, ikisi arasında kendi dengelerini bulan şirketlerdir. Biri olmadan diğeri olamaz.

Bizim kutsanmış SCRUM sürecimiz bile ikisi arasında bir denge gösterir. Çevikliği en üst düzeye çıkarmak için açık bir girişim olsa da, yapılan birkaç önemli değişiklik var. Örneğin, Ürün Sahibi, tüm müşteriler için güçlü bir savunuculuk işine sahiptir. SCRUM bilerek bu etkileşimin nasıl çalıştığını belirtmez. Günün sonunda herkesin ödeme alması gerektiğine kasten el sallıyor. Önemli olan yanılsama yaratmak için 'Ürün Sahibinin işidir.

(Saf çevikliğin harika çalıştığını belirtmek ilginç, bir ürün üretene kadar para kazanmadığınız sürece ve özel bir bilgiye erişinceye kadar erişemediğiniz sürece. Bence rahat olan tek yazılım mühendisleri. Bu ticaret ile girişimciler vardır)

Dolayısıyla yönetim, hangi özelliklerin orada olacağını ve ne zaman olması gerektiğini dikte etti. Bu iyi. Duyduğum bir cümle, "müşteri neyi ne zaman alır, yapımcı kimin ve Nasıl olduğunu seçer" ifadesidir. "Ne" ve "Ne zaman" için kayıt oldunuz. Size “Çevik” i nasıl kullanacağınız konusunda bir fırsat sunmak dışında, kim veya nasıl hakkında hiçbir şey ifade etmemişlerdir. Geriye kalan tek şey, yönetimin ihtiyaçlarını karşılamak için kaç kişinin işe alması gerektiğini anlamalarına yardımcı olmak.

Mükemmel bir dünyada, şirketiniz dışarıdan çevik. Müşterileri ile çevik bir şekilde etkileşime girerek, geliştiricilerin onlar için hızlı bir şekilde gelişmesini sağlar. Bununla birlikte, şirket çok sık içinde içten gelişerek gelişirken dış ile etkileşime girmelidir. Arada her zaman her şirket için benzersiz olan karmaşık bir takas kümesidir.

Şahsen, bu durumu çevik gelişimi anladıklarını düşünen herkes için bir test örneği olarak ele alıyorum. Gelecekte bir noktada, bir son tarih için bir ürün geliştirmek zorunda kalacaksınız ve bu ürün / son tarih çifti nispeten sabit olacaktır. Sabit bir ürün / son tarih, sürecinizi paramparça ederse, ilk başta Çevik olduğunuzu söyleyebilir misiniz?

Tavsiyem: Bunu bir şelale olarak düşünmeyin. Hala "nasıl" kontrol ediyorsun. Agile'nin ünlü olduğu hızlı ve esnek prototiplerin hepsini hala yapabilirsiniz. Kauçuğun yolla birleştiğinin ve teslim etmeniz gerektiğinin farkında olmak zorundasınız. Bu gerçek dünya, ideal dünya değil. İlk başta sizden sormaları daha iyi olur mu? Elbette. Senin araman olmayabilir. Tamamen anlamadığınız şekilde yapmak için işle ilgili binlerce neden olabilir. Onları zorlamaktan çekinmeyin, ama yaptıkları şey için çok iyi bir sebepleri olabileceğini anlayın.

Çevik, dönüm noktası planlamanızı engellemez (Örn: 3 ay içinde V 1.0'ı serbest bırakacağız), ancak her dönüm noktasına ne gireceği belirlenemez.

Nasıl tepki vermeniz gerektiğini düşünüyorum projenin doğasına bağlı. Eğer projenin ikinci çeyreğe kadar aya bir adam göndermesi halinde, herkes başarısızlığa mahkum olduğu konusunda hemfikir. 2017 yılının ikinci çeyreğine kadar bir MVP sunabileceğinizi düşünüyorsanız, sprint üzerinden sprint üzerinde çalışmalısınız.

Eğer yönetim ekibinizin elinden gelenin en iyisini yaptığını düşünüyorsa ve her bir sprint ile ilerleme gösterebiliyorsanız, daha fazla zaman için pazarlık yapmalısınız.

Her işle ilgili projenin kısıtlamaları vardır:

• zaman
• kaynaklar
• Beklenen bir minimum özellik seti

Bu başka bir şey değil. Çevikliği geliştirmek, "insanlar bize para öder, bu yüzden ne zaman hazır olursa olsun ne istiyorsak onu geliştirebiliriz" anlamına gelmez - her zaman biraz zamana sahip olacaksınız. Her zaman bazı minimum gerekliliklere sahip bir tarih olacaktır ve karşılanmadıkları takdirde proje iptal edilir ve başarısızlık olarak adlandırılır. Bazen örtük olabilirler - bu nedenle yönetici bilir ki "4 hafta sonra bu özelliklerle çalışan bir kullanıcı arayüzü yoksa, bu proje başarısız olmaya mahkumdur" - veya bir hedef belirleyen hissedarlar olabilir.

Mevzuattan kaynaklanan birçok proje var. - Hükümet, yeni bir yasaya saygı göstermek için 2017 yılına kadar X Özelliğini uygulamanız gerektiğine karar verirse, pazarlık edilemez bir son tarih tarihine ve hazır olması gereken bir dizi özelliğe sahip olacaksınız. Tek değişken, yönetimin göreve tahsis edebileceği kaynak miktarıdır. - Son teslim tarihinin harici bir karar olduğu bu projelerde, ilerlemenizi izlemeniz, ilerlemenizi izlemeniz, ekiplerini veya personelin hedeflerini yerine getirmek için işin bir kısmını dış kaynak olarak kullanmanız gerekir.

Bütün bunlar çevik kalkınmaya karşı gelmiyor. Halen sprintleriniz olacak, özelliklerinizi kendi zaman diliminizde geliştireceksiniz. Özellik önceliklerinizi her zaman bir müşteriden alacaksınız - ve bu özelliklerin son teslim tarihine kadar mümkün olan en fazlasını sunmak için çalışacaksınız.

Son teslim tarihi gerçekten mevcut kaynaklarla karşılanacaksa bir yönetim sorunudur. Prognozunuzu ve haftalık / günlük durum güncellemelerini verebilir ve daha fazla kaynağa ihtiyaç duyup duymadıklarına karar verebilirler. Aksi halde, sprintlerde çalışmaya devam edersiniz ve koşulabilirleri teslim edersiniz - herhangi bir proje ile aynı.

Manifesto, daha önce söylediği gibi, şöyle demiş:

Bireyler ve süreç üzerindeki etkileşimler

Öngörülen plana bir göz atmanızı ve değişiklik yapılmasını öneririm. Manifesto'nun biriktiğin asla nihai olmadığını söylediğini hatırlayın, sürekli gelişiyor.

Böylece önerilerinizi takıma götürebilirsiniz. Geçerli bir gerekçeniz varsa ve ekip bunu kabul ederse, tuzuna değer olan herhangi bir ürün sahibi bunları göz önünde bulunduracak ve tüm ekibin fikrini yansıtacak şekilde birikim gösterecektir.

İki yoldan gidebileceği nokta budur.

1. Ürün sahibi ve işletmesi, muhakeme etmenize katılıyor ve bu bir seçenekse, son tarihi karşılayacak kaynakları artırabilir VEYA son tarihi karşılamak için bazı özellikleri bırakmayı seçebilir.

2. Yine de ekibin ortak görüşüne karşı kendi versiyonlarına sadık kalmak isteyebilirler.

Sonuç # 2 ise, bu Çevik değildir.

Eğer # 1 ile biterseniz, takımın doğru yolda olduğunu söylerim, çünkü Çevik sadece “Değişime Cevap Verme” ile ilgili değil, aynı zamanda değişime cevap verebilecek olan işle de ilgili.

Birinden bir duvar, bir ev ve sonra sizin için bütün bir caddeyi boyamasını istediğinizi hayal edin, o kişiye yapması için ne kadar zaman verin?

Cevabınız ne olursa olsun, yanılıyorsunuz. Bu kadar.

Çalışmaya ihtiyacı olan insanlara ne düşündüklerini sormamışlarsa, randevular konusunda haklı olamazlar.

Bu arada, eğer sen (takım halinde) kabul Bu tarihleri, orada yanlış konum.

Bu planlama üzerinde paydaşlarla birlikte çalışmak için biraz zaman sormalısınız, böylece işleri halletmenin ne kadar kolay ve hızlı olduğuna bağlı olarak öncelikleri belirleyebilirsiniz.

Örneğin, belki de final çalışması düşündükleri sürenin iki katı kadar sürecek, ancak beklenenden daha erken bir beta kullanabilirler.

Sonuçta, insanların yapamayacağınız veya daha hızlı olabileceğiniz takdirde Y zamanında X yapabileceğinizi düşünmesine izin veremezsiniz, detaylar ve zaman açısından neye ihtiyacınız olduğunu açıkça belirtmek sizin sorumluluğunuzdadır.

Aglie planlama hayır.

Fakat eğer önceden karar verirseniz, planı bilmiyorsunuz ve sadece sprint ile koşuyorsunuz. Aglie çalışıyor olabilir.

Her zaman tarihler ve bütçeler olacak. Her zaman kaçırılmaları veya yenilmeleri riski vardır ve bu olduğunda her zaman B planına geri dönmeniz gerekir.

Çevik bir şekilde çalışıyorsanız B planı umarım en son sprint demosudur.