Bir süredir küçük bir yazılım danışmanlığı firmasının danışmanlığını yapıyorum. Normal iş modelimiz, personel büyütme değil, bir çeşit çözüm oluşturmak için yardıma ihtiyacı olan müşterileri bulup, sonra bu çözümü oluşturabilecek bir ekip göndereceğiz, mevcut BT personeliyle çalışacağız, bunu destekleme konusunda tüm eğitimleri vereceğiz. çözümü, sonra bir sonraki işe geçin. Elbette, ihtiyaç duyulan devam eden destek için hala varız. Alanımızda büyük bir üne sahibiz ve sunduğumuz çözümlerin uygulanmasında çok başarılı olduk.

Ancak, projelerimizin çoğu için ortak bir tema fark ettim. Sahaya girdiğimizde, genellikle ekibimizle şu anda müşterideki BT çalışanlarının çoğu arasında "stresli" bir ilişki vardır. Tamamen anladım ki varışımızla ilgili bazı endişeler olabilir ve etraftayken savunmaların ortaya çıkabileceğini. İnsanların birçoğu anlayışlı ve birlikte çalışması kolay, ancak genellikle bizimle iyi çalışmayacak ve hızlı bir şekilde birçok yönden proje riski haline gelebilecek kişiler var.

Açık fikirli ve iyi tavırlarla girmeye çalışıyoruz ve kibirli veya condecending olmaya çalışmıyoruz. Genelde temizlenmesi gereken bir karışıklık olduğunda konuşlandırılıyoruz - ancak kararları aldıklarına bağlı nedenler olduğunu anlıyoruz ... bu yüzden sadece bir sonraki adımı belirlemeye ve ilerlemeye çalışıyoruz.

Sorum şu: Bu konuda danışmanları olan BT personelinden ve programcılarından haber almak istiyorum - danışmanların olumsuz duyguları ve tutumları tetikleyen şeyler nelerdir? Sadece başlangıçta değil, proje ilerledikçe ilişkiyi daha iyi hale getirmek için ne yapabiliriz?

Wookiee'nin Kazanmasına İzin Verin

Mevcut personel ile iyi ilişkiler kurmak ve yönetmek isteyen danışmanlar, Star Wars'taki Hans Solo'nun adaletli tavsiyelerini hatırlamak için iyi olurdu: "Wookiee'nin kazanmasına izin ver"

Şirket içi personelin serseriler değil. Eh, hepsi değil. Mesele şu ki (siz bu durumda danışman olursanız), varlığınızın ve yardımınızın kabul edilmesini istiyorsanız, kurum içi personeli ve önceki danışmanları küçülten bir kredi kapma zafer sahibi olamazsınız. Bunun yerine, kurum içi çalışanların kazanmalarına, iyi görünmelerine ve genellikle yararlı, yardımcı ve mütevazi olmalarına yardımcı olmalısınız . Ne kadar muhteşem olduğunuz, sadece problemleri ne kadar iyi çözdüğünüze değil, kaç kişinin geri dönüşünü dört gözle beklediğinize de yansır.

Uyarı: Ben bir danışmanım. Müşterilerim sahte değil. Bu komik bir metafor.

Her şeyden önce, sen işe vardır algısını vermek istiyorum ile mevcut BT / Geliştirme ekibi. Kurum içi ekibinin, insanları daha “kritik görev” görevlerinden çekmeden doldurmak için yeterli kaynaklara sahip olmadıklarını ve belki de bazı dış perspektifler ortaya koyduğunu belirtmek için kendinizi orada bulabilirsiniz.

Bazı özel kurallar:

• Kurum içi takımı döngüde tutun. Onlarla iletişim kurmak için çaba göstermek, "bu insanların neler yapabileceği" konusundaki endişeleri azaltabilir.
• Fikirlerini isteyin. Sorun olduğunu düşündüğünüz belirli alanlar bulursanız, şirket içi ekibin geçmişte bunu nasıl ele aldığını sorun. Olası çözümleriniz varsa, fikirlerini sormak isteyebilirsiniz. Bu geri bildirimi almak, onların fikirlerine değer verdiğinizi, deneyimlerine saygı duyduğunuzu ve muhtemelen önceki çabalarını çoğaltmanızı engellediğinizi gösterir.
• Uygun olduğunda yardımlarını isteyin. Özellikle mevcut sistem ve altyapı söz konusu olduğunda. Mevcut çalışma ortamını görmezden gelen danışmanlar hem tehdit edicidir hem de yeterliliklerine güven verememektedirler. Kurum içi takıma KOBİ olarak muamele edin.

Onları ne kadar meşgul edersiniz ve onlara saygı duyduğunuzu gösterirseniz, onlarla çalışmak için orada olduğunuzu hissetme ve onlarla rekabet etmeme ihtimaliniz o kadar artar.

İnsanlarla öğle yemeğine çıkmanın engelleri yıkmanın en iyi yolu olduğunu biliyorum. Kimseyi zorlamaya çalışmayın ve her seferinde farklı bir kişiyle bire bir öğle yemeği yemek daha iyidir, ancak bunu düzenli olarak yapın.

Kişisel olarak alma. İnsanların çoğu makul ve sizin de çalışan insan olduğunuzu ve dünyadaki herkes gibi başka bir yoldan gitmeye çalıştığınızı anlıyorsunuz. Çoğu zaman bu küçümseme, yerdeki insanların sizi ilk başta oraya getiren yönetim kararları için küçümsemediğinden kaynaklanıyor.

Tipik bir şarkı ve dans, yönetim yeni bir yaklaşım benimsemek istiyor, orada çalışanların bu yeni görevi yerine getirme yeteneğine güvenmiyor, çalışanlar kişisel olarak alıyor.

Ayrıca, ÇOK BAD sınırında CRIMINAL danışman şirketleri var ve orada BÜYÜK yönetimine söz veriyor, masaya HİÇBİR ŞEY getirdiler ve iş modelini anlayan ve iş modelini anlayan ve uygulayanlar tarafından uyguladıkları (veya tamamen yeniden yapılanan) iş gereksinimlerine daha yakın.

Her şeyden önce, bu anlaşmaların birçoğu, şeffaflığı olmayan kapalı kapılar ardına uzanır ve danışmanlık şirketine sahip olan adamın yakın arkadaş olduğu yerlerde çalıştığım bir yerde olduğu gibi, yozlaşmış şeyler olabilir. Daire başkanı, böylece kalifiye olmayan bir danışmanlık şirketi gelir ve danışmanlık şirketi adına anlamsız harcamalar, karmaşık ve cezai kara para aklama (sifonlama) programında olağanüstü bir şekilde işaretlenir.

Elbette, doğal olarak departman başkanının, "iş" için danışmanlık şirketindeki arkadaşından iyi bir geri tepme aldığını varsayabilirsiniz.

Çoğu yönetici, çalışanlarının GERÇEKTEN gerçekte olanlara ne kadar algısal olduğunu anlamıyor.

Ben dahil olduğum bir çok insan bu durumu ilk elden çalışanlar açısından deneyimledi. Neden güvenilmediğini görmek zor olmamalı.

Danışmanlarla olumsuz deneyimler yaptık (hepsi Almanya'daki zamanlarım boyunca).

Birkaç kurumumuz vardı. Çoğunlukla çok konuşuyorlardı, başka bir deyişle, zaten bildiklerimizi sonradan büyük bir maaş topladıklarını söylüyorlardı. İnsanlar sinirlendi çünkü danışmanlar hiçbir şey için çok para kazanırken, çalışkan çalışanlar yıllarca ücret artışı talep ediyorlardı.

Bir zamanlar bir UI danışmanımız vardı. Ona uygulamamızı gösterdik, sorunları ve fikirlerimizi açıkladık. Bir sonraki toplantıda kendi çözümünü sundu - kendi fikirlerimizi belgelemek için iPad'inde yaptığı hızlı bir deney. Hatta işini yapması sadece birkaç saat sürdüğü için övünüyordu. O NE LAN?

Başka bir seferinde QlikView'den bir danışman vardı. Acele ediyordu, bizi birkaç saat tıklattığımız hiçbir şeyi açıklamıyordu. Spesifik teknik şeyleri açıklamak için neredeyse her isteğinde “o İsveçlileri” tekrar belirten belirsiz bir şeye cevap veriyordu. Geri bildirim formunda, "o İsveçliler" e atıflarını kesmesini tavsiye ettim.

Parasına değer bir danışman görmedim.

Buna ek olarak, üniversitemizden dışarı çıkmayan herkesin programlama konusunda bilgisiz, tembel ve kurnazca danışmanın danışmanlığa gittiğini de ekledik. Daha sonra, müşterilere, hakkında en ufak bir ipucu olmayan şeyleri anlatmanın nasıl eğlenceli olduğunu anlattılar. Programlamayı anlayan birkaç kişi gerçek yazılım şirketlerine katıldı. Bu yüzden, hangi koşulun danışmanlığa gittiğini anladım.

Fikrimi değiştirebilecek tek şey, konuşma sanatını değil konuyu tanıyan bir danışmanla buluşmak. Konuyu derinlemesine bilmek ve birkaç blog yazıp Vikipedi'deki yazıları okumakla kazanılan temel düzeyde değil. UI danışmanımız bize sadece okuduğu bir kullanılabilirlik kitabından bahsetti. İlk önce okumasını ve sonra gelmesini tavsiye etmek için günaha karşı koydum.

PS Danışmanlık hizmetleri sunan akıllı ve harika adamlar olduğunu biliyorum. Sadece şahsen tanışmadım. Bu yüzden, kendilerini layık olmadıkça, varsayılan olarak şüpheliyim.

Danışmanların her birinin söylediklerini değil, temsil ettiklerini düşünüyorum . Onlar şöyle algılanır:

• pahalı (danışmanın kendisi yer fıstığı alabilse de, danışmanlığın büyük bir marj yapması muhtemeldir)
• yeşil (bir teknolojide uzman olsalar bile, her kurum kültüründe, her alanda uzman olamazlar)
• geçici (bu, danışmanlarla sosyalleşmek için her türlü çabayı göstermeye çalışan kişilerin daha az eğilimli olmasına neden olabilir)
• düzeltilenden daha fazla soruna neden olma olasılığı var. Sonuçta, proje "bittiğinde" kalkacaklar ve onu tam zamanlı olarak bırakacaklar

Feragatname: Bir danışman olarak çalıştım ve küçümseme ilk elden hissettim.

Tecrübelerime göre, varolan insanların kendilerine söylediklerini almaya, Anderson'a belgelemeye, affet, şimdi Accenture stiline sahip olan ve daha sonra yönetime sundukları büyük evlerden danışmanlar var (Anderson en korkunç kişi). Aşağıdaki nedenlerle çalışanların bilgisi olarak gösteremezler:

1. yönetim, çalışanlarına, fikirlerinin neden talep edilen zamanda işe yaramadığını / gelmeyeceğini söyleme konusunda isteksizdi ve bilgilerin kaynağını açıklamak, yönetimi yalnızca danışmanı dinlemek istemiyordu.

2. Yönetim, bilginin gerçekte nerede olduğu konusunda bilgilendirildiyse, danışmanları işe almak için çok az gerekçeleri olurdu.

Dolayısıyla, bu “yönetim danışmanları” nı getirmek, büyük projelerin ölüm işaretidir - üst yönetimin sonuçlara karşı sabırsızlaştığını ve neler olup bittiğini dışarıdan görmek istiyorlar. Eğer yönetiminde daha iyi olsaydı, kendi insanlarıyla iletişim kuracaklardı, ama kendi aileleriyle daha iyi başa çıkacaklarsa terapistlere ihtiyaç duymayacaklarını söylüyorlardı - bu iyi bir fikir, ancak uygulanması zor.

Anderson danışmanları hakkında en hakaret edici şey, çalışanlardan daha fazla tanımadıkları, çok daha az bildikleri, ancak Anderson bir şekilde yönetimi çok yüksek oranlarda faturalandırmak için dolandırmayı başarabilmesiydi. (Aslında, teknik çok basitti, ortakların hepsi üst yönetimde kaybedenlerle okula gittiler, bu yüzden ortaklardı.) Şahsen kolejden dışarı çıkıp müşteriden Word'ü öğrenen genç bir kadın gördüm (bir bankanın). Gider, hepsi için 1000 $ / gün (o büyük bir kesim aldım). Bu nedenle, çalışanlar hiçbir şeyi bilmeyen bazı küçük sümüklere söylemeye mecbur olduklarında (kelimenin tam anlamıyla), bu yüzden yazıp yönetime anlatabilecekleri konusunda oldukça anlaşılır bir durumdur. Tabii ki, öfke yanlış. Bu çalışanlar yönetime kızmalı, ancak onları kendilerine alamazlar.

İşi yapmak için gerçekten teknik uzmanlık getiren küçük bir dükkân işletiyor gibisiniz. O zaman çalışanlar varlığınızla tehdit altındadır ve karşılaştırmada kendilerini daha kötü hissedebilirler. Birkaç ilaç var.

1. Mükemmelliğini göster. İlk başta insanlar düşmanca olabilirler, ama eğer gerçekten çok iyiyseniz, özellikle zamanınız herkese yardım ederken cömertseniz, yardım için size geleceklerdir.

2. Düşmanlık karşısında bile arkadaşça olun. Olmadıklarında bile, başarısız kibar olun.

3. Sessizce, perde arkasında, yönetimi listeleme. Proje liderinin önce ikinizin yanında oturması gerekiyorsa, bir diyalog başlatabilirsiniz. Bir menajerin önünde düşmanca davranamazlar ve top bir kez yuvarlandıktan sonra her şey düzelir.

4. Mütevazı olmak. Her şeyi bilmiyorsun ve onlardan öğrenmek istediklerini abartmalı ve senden öğrenmek istediklerini en aza indirmelisin.

5. Onlara geçici olduğunu hatırlatmaya devam et. "Bunu doğru yapmalıyım, çünkü bununla başa çıkmak zorunda kalacaksın, birkaç ay içinde gitmiş olacağım" diyorsun. Bu, çalışanlara daha fazla güven veriyor. Ayrıca, yüksek faturalandırma oranlarında kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlar, bundan sonra bir süre sahilde olacağınızı anladıklarında. Doğru olması gerekmiyor ama söylemeye değer.

Çitin her iki tarafında da çalıştım ve çözülebilir bir problem olduğundan emin değilim. Temelde, bir danışmanlık şirketini işe almak mevcut personele hakaret ediyor: yönetimin projeyi tamamlayacak uzmanlıktan yoksun olduğuna inanıyor (haklı olarak). Ayrıca, yönetimin size çalışanlarını (nihayetinde yönetimin sizi aradığı ve sizi dinlediği) yaptıklarından daha fazla saygı duyduğunu düşünüyorlar; Ne kadar ücret aldığınızı da bilecekler ve bu da kıtlığa neden olacak .

Ek olarak, pek çok danışman özellikle yetkin değil ... Bu, "yetkin" olduklarını söylemek anlamına gelmez, ancak kızgınlık doğurmak için kolay bir sorunu çözmek için getirilen bazı ortalama yeteneklere sahip olmaktan başka bir şey yoktur. çok büyük miktarda para. Yerel sistemlerin ve altyapının karmaşıklıklarını nadiren anlıyorlar, bu genellikle hatalara neden oluyor ve elde tutma miktarını düşürüyor (insanların yeni bir işe başladıklarında nasıl olduklarını biliyorsunuz ve hatta kahve makinesinin çalışmasını bile sağlayamıyorsunuz? o her zaman .)

Danışman olarak değerlendirilmenizin garanti altına alındığı tek zaman, tüm departman yaptığınız işe duyulan ihtiyacı tanıdığı zamandır. Onlar ise istediğiniz size, bu tamamen farklı bir dünya ve onlar Eğil edeceğiz. Bir keresinde bir mobilya firması için bu büyük RFID envanter sistemi üzerinde çalıştım ve bizi ölümüne sevdiler. Öte yandan, iflas hizmetleri veren bir firma için bir kod modernizasyonu üzerinde de çalıştım ve bir kereden fazla, orada çalışanlardan birinin bana sallanacağını düşündüm (iş güvenliğini çalıyorduk ve Bunu biliyordum).

Kısacası, şirketin yapmadığı bir konuda uzmansanız, insanlar sizden hoşlanırlar. Şirketin çok yaptığı bir şey konusunda uzmanlaşırsanız, insanlar sizden nefret edecektir. Ya onlar kadar iyi olmayacaksın, ya da kötü görünmelerini sağlayacaksın ve her iki şekilde de çirkin olacak.

Danışmanlık ... çözümün bir parçası değilseniz, sorunun uzatılması için kazanılacak iyi para vardır.

Açık fikirli ve iyi tavırlarla girmeye çalışıyoruz ve kibirli ya da korkutucu olmamaya çalışıyoruz

iyi, kulağa oldukça karışık geliyor - içeri giriyor olmanızın anlamı, çalışanlardan daha 'iyisiniz ve işiniz yapamadıkları şeyleri' düzeltmek '.

Danışmanları kullandık ve sorun şu ki, yönetim bu pahalı adamların gerçekten iç personelden daha iyi olduğunu düşünüyor, çoğu durumda durum böyle değil - eğer personel dinlenirse veya konuşma fırsatı verilirse, danışman orada olmazdı. Açıkçası bu, diğer herkesin zaten bildiği şeyleri söylemeye geldiklerinde danışmanlara belirli bir küstahlık hissi sunuyor.

IMHO bunun tek yolu, çalışanların bilmediği bir şeye danışmak - onlara yeni bir şey öğretmek değil, gerçek uzmanlık sağlamak. Bir danışmanlık, eğitim ve genel 'DB'lerimizi daha iyi hale getirme' için bir Oracle DBA kiraladığımızı hatırlıyorum, çünkü ofiste hiç kimse yeterli bir DBA'dan daha fazla değildi ve bu adam gerçekten onun şeylerini biliyordu, saygı duyuldu.

Sonuçta, kimsenin yapman için işe alındıklarını yapamayacağı yerlere girdiğini düşünüyor musun? Cevabınız evet ise muhtemelen iyi bir temsilci elde edersiniz, olasılık hayırdır. Eski durumların, yönetimin etkin bir şekilde çalışamadığı ve yeri temizlemeye ve herkese yeni bir başlangıç ​​yapma şansı vermek için gelmekte olduğu anlamına geliyor. Fakat bu durumlardan birçoğunu alamazsınız çünkü yönetim sizi işe almaya ihtiyacı olduğunu asla itiraf etmez :)

PS. Yapabileceğin diğer şey, çoğu insanın aşina olduğu tüm utangaç bilenlerden, hiçbir şeyden haberdar olmayan çok sayıda danışmandan kurtulmak. Şöhretine senin düşündüğünden daha fazla zarar veriyorlar.

Bir "danışman" oldum (yardım için çağrılan bir personel büyütme kuvvetinin bir üyesiyim ve onlarla birlikte çalıştım).

Öncelikle, bir "takım" düzeni değiştiğinde bazı karıştırılmış tüyler olacaktır. Takım geliştirmenin dört aşaması vardır;

• "Biçimlendirme" - ekip önce birbirlerini adlarıyla tanır, birlikte çalışmak için temel kuralları belirler, çevreye girmeye başlar. Genellikle yaklaşık bir hafta sürer.
• “Fırtına” - takım izmaritleri, kişilikleri, egoları vb. Farklılıklar üzerinde kafa yorur. Bu neredeyse hemen gerçekleşmeye başlayacak ve kişisel çatışmalar ortaya çıktıkça veya çözüldükçe “normale” aşaması ile örtüşecektir.
• "Norming" - takım bu farklılıkları giderir. Yönetim, ekipteki İK problemlerini tanımlayabilir ve uygun önlemleri alabilir, ancak bunun çoğu sadece insanların birbirleriyle çalışmaya alışmasıdır. Bu, haftalar hatta aylar sürebilir, ancak genel olarak, sürece çok fazla müdahale etmeyi denemek aslında "norm" u engelleyecektir.
• “Performans” - “sabit durum”, takım bireylerin bir araya gelmesi yerine büyük ölçüde birlikte nasıl çalışılacağını bilerek. Burada, takımın parçalarının toplamından daha iyi performans gösterdiği “sinerji” kelimesini görmeye başlıyorsunuz çünkü takıma yardımcı olmaktan başka herhangi bir misilleme veya kişisel bir hırs olmadan etkileşime giriyorlar. Aşınmanın yerini almak veya takımı büyütmek için böyle bir ekibin yapılışında yalnızca artan değişiklikler yapılmalıdır; büyük artışlar, düşüşler veya ekiplerin birleşmesi kimyayı üzecek ve süreç başlayacaktır.

Bir ekibin tam kapasiteyle ürettiği tıklamaları elde etmek için dört aşamayı da tamamlamanız gerekir. “Fırtına” ve “normlaşma” aşamalarını zorlamaya çalışmak, sadece egoları ve diğer üyelerin genel kızgınlığını emanet eden bir ekip oluşturur; sonunda takımın yüzüne havaya uçacak, bu arada takım birbirlerine güvenmeyecek kadar iyi performans göstermeyecek.

Şimdi, söylendiği gibi, danışmanlardan ve şirket içi geliştiricilerden oluşan bir ekibin oluşumu özellikle tartışmalıdır. Halen yukarıdaki aynı aşamaları takip ediyor, ancak bir araya gelen iki ekip farklı kurum kültürlerinden geliyor ve başkalarının davranışları hakkında söylenemeyecek kadar az kişiyi rapor ediyor. Kurum içi ekip, danışmanların, profesyonel durumlarını ve yöneticilerinin gözünde itibarlarını zedeleyen süreçte, tüm sıkı çalışmalarını tamamen geri almak için 6-rakamlı maaşlarla geldikleri klişeleşmiş bir görüşe sahip olacaklardır. Gerçekte, "danışmanlar" sözleşmeli olabilir, fayda sağlamıyor, az iş güvenliği ve ilk başta aşılmaz görünen bir iş yapması söyleniyor.

Bu durumda, IMO iki takımı mümkün olduğu kadar ayrı tutmak genelde daha iyidir. İki takım bir projede uygun yönetim ile çalışabilir. Ekipler arasındaki istişare, proje yöneticilerinin belirli tasarım kararları ve problemleri döngüsünde ne kadar tutulduğuna bağlı olarak kıdemli veya proje yöneticisi düzeyinde yapılmalıdır. Her takımın aynı anda yaptığı iş örtüşmesinden kaçınılmalıdır; Hareketli bir hedefi vurmak daha zordur, bu nedenle Takım 1'in şu anda geliştirmekte olduğu veya yeniden düzenlemesi veya tam tersi olduğu hiçbir şeye bağlı olmamalıdır.

Bu, Çevik'in çok etkili bir proje yönetimi metodolojisi olduğu bir durumdur. Çalışmayı yönetilebilir parçalara ayırın, her bir takıma bağımsız parçalar atayın ve her ekibin gereksinimleri en iyi şekilde nasıl karşılayacağına karar vermesine izin verin. Tasarım kurallarına uyulduğundan emin olun; Takım 2, Takım 1'in koduna bir bağımlılıkla karşılaştığında, çok fazla yeniden düzenleme gerektiğinde her iki taraftaki tüyleri karıştırır.

Basitçe şunu söyleyerek (alıntı yaparak):

Genelde temizlenmesi gereken bir karışıklık olduğunda konuşlandırılıyoruz - ancak kararları aldıklarına bağlı nedenler olduğunu anlıyoruz ... bu yüzden sadece bir sonraki adımı belirlemeye ve ilerlemeye çalışıyoruz.

Onların pozisyonunda olsaydım savunmamı düşürürdüm.

Dünyayı ilk gün değiştirmeyin.

Yalnızca toplantılarda değil, parlaklığınızı kişisel olarak paylaşın.

Güzel danışmanlık sanatlarından biri ne zaman basılacağını bilmek. Muhtemelen en son teknoloji ve yazılım uygulamaları kadar kendi etki alanlarına odaklandıklarından, herhangi bir dahili programcının olabileceğinden daha güncelsiniz. En yeni trendlerden ve belki de sahip olabileceği yazılım sorunlarına ilişkin seçeneklerden bahsedin, ancak kişisel olarak yapın - bilgi için değerli bir kaynak haline geleceğinizi ve geliştirme sürecinin başında ve başında yer alacağını göreceksiniz.

Sadece bir “müteahhit” değil, gerçekten “danışman” olduğunuzdan emin olun.

Danışmanlar değer ve tavsiye getirir. Müteahhitler emek getiriyor.

“Çözümün bir parçası değilseniz - sorunun uzatılması için hala ciddi paralar var” sadece bu teklife uymadığınızdan emin olun.